Die 5 größten Probleme von Führungskräften haben den selben Ursprung

Führungskräfte stehen heutzutage vor enormen Herausforderungen: Märkte verändern sich schnell, Mitarbeitende suchen nach Sinn und Orientierung, und Unternehmen erwarten verlässliche Ergebnisse. Kein Wunder also, dass viele Führungskräfte an ihre Grenzen stoßen. Doch wenn man genauer hinsieht, liegt die Ursache für die meisten Probleme in der Führung bei einer einzigen Sache, sie haben alle den gleichen Ursprung!

In diesem Artikel zeige ich dir die fünf größten Probleme, mit denen Führungskräfte konfrontiert sind – und wie sie alle auf denselben Ursprung zurückgehen. Außerdem erfährst du, wie du mit gezieltem Mentaltraining an dieser Ursache arbeiten und dein Leadership auf das nächste Level heben kannst.

1. Dauerstress und Überforderung: Das Hamsterrad der Führung

Viele Führungskräfte fühlen sich, als würden sie ständig im Hamsterrad laufen. Termine, Meetings, Entscheidungen – alles drängt gleichzeitig. Dabei entsteht Stress weniger durch die Menge der Aufgaben, sondern durch den Umgang damit.

Ein besonders bekanntes Beispiel ist Steve Jobs in seinen frühen Jahren bei Apple. Schon in den 1980er Jahren war er ein Mann voller Visionen, getrieben von der Idee, die Computerwelt zu revolutionieren. Doch genau dieser innere Antrieb verwandelte sich in eine gnadenlose Rastlosigkeit. Jobs wollte überall gleichzeitig sein, jedes Detail selbst bestimmen, jede Entscheidung kontrollieren. Er lebte in einem Zustand ständiger Überforderung – und bemerkte es nicht einmal.

Das Problem: Dauerstress bleibt nie isoliert. Er zieht immer Folgeprobleme nach sich. In Jobs’ Fall führte sein Druck dazu, dass er ungeduldig, launisch und oft verletzend gegenüber seinen Mitarbeitern wurde. Wer nicht Schritt hielt, wurde brüsk abgewiesen. Kreative Köpfe, die eigentlich von seiner Vision inspiriert waren, fühlten sich entmutigt oder verließen das Unternehmen. Seine Überlastung übertrug sich wie eine Welle auf das gesamte Team – Meetings wurden härter, der Ton rauer, die Atmosphäre angespannter.

Doch nicht nur das Umfeld litt: Auch Jobs selbst zahlte einen Preis. Der dauerhafte innere Alarmzustand ließ ihn kaum zur Ruhe kommen. Er war berüchtigt dafür, in endlosen Diskussionen jede Kleinigkeit zu zerlegen, weil er keine Distanz zu den Themen fand. Statt Klarheit zu schaffen, erzeugte er zusätzliche Verwirrung. Statt Entscheidungen zu beschleunigen, blockierte er Prozesse. Sein eigenes Hamsterrad machte ihn unberechenbar – und Apple in dieser Phase anfällig für Krisen.

Dauerstress wirkt wie ein Dominoeffekt:

• Die Klarheit geht verloren. Wer ständig unter Druck steht, verliert den Blick für das Wesentliche.

• Die Beziehungen leiden. Gereiztheit, Ungeduld und fehlende Empathie machen Zusammenarbeit schwieriger.

• Die Entscheidungen verschlechtern sich. In Überforderung neigen Menschen dazu, vorschnell zu reagieren oder Entscheidungen aufzuschieben.

• Die Kultur wird vergiftet. Teams übernehmen die Anspannung ihrer Führungskraft – ein Kreislauf, der das ganze Unternehmen erfasst.

Das Hamsterrad der Führung ist deshalb so gefährlich, weil es sich selbst verstärkt: Je mehr Druck empfunden wird, desto stärker versucht man, Kontrolle zu behalten – und desto mehr verliert man sie tatsächlich.

2. Schwierige Mitarbeitergespräche: Emotionen im Griff behalten

Ein König hatte zwei Berater. Der eine sagte ihm nie die Wahrheit, sondern nur das, was er hören wollte. Der andere sprach ehrlich, auch wenn es unbequem war. Der König mied den zweiten, denn er fürchtete die Konfrontation. Eines Tages traf er eine folgenschwere Entscheidung, gestützt auf das angenehme Schweigen des ersten Beraters. Das Reich geriet ins Chaos. Da erkannte der König, dass das, wovor er sich am meisten gefürchtet hatte – die unangenehme Wahrheit – eigentlich das Einzige war, was ihn hätte retten können.

Ob Kritik, Konflikte oder Zielvereinbarungen – viele Führungskräfte zögern, Gespräche offen und klar zu führen. Die Angst vor Ablehnung oder Eskalation blockiert sie. Oft wird ein Termin verschoben, beschönigt oder nur halbherzig geführt. Auf den ersten Blick mag das wie ein Ausweichen wirken, in Wahrheit ist es ein Zeichen von Überforderung durch die eigenen Emotionen.

Ein junger Manager erzählte mir einmal von einem Mitarbeiter, der immer wieder zu spät kam. Tag für Tag ärgerte er sich innerlich, aber er brachte es nicht übers Herz, den Mann direkt darauf anzusprechen. „Was, wenn er beleidigt reagiert?“, dachte er. Also schwieg er. Doch je länger er schwieg, desto größer wurde sein Ärger. Nach Wochen explodierte er im Meeting vor allen anderen – und zerstörte damit das Vertrauen im ganzen Team. Sein Schweigen hatte nicht Frieden, sondern Sprengstoff geschaffen.

Das ist wie bei einem Dampfkessel: Solange der Druck im Inneren steigt, bleibt nach außen hin alles still. Doch wenn niemand das Ventil bedient, entlädt sich die Spannung irgendwann unkontrolliert – mit umso größeren Schäden.

So ähnlich ergeht es vielen Führungskräften. Das Vermeiden schwieriger Gespräche mag kurzfristig angenehm sein, doch langfristig entstehen tiefe Risse:

• Kleine Probleme wachsen unbemerkt zu großen Konflikten.

• Mitarbeitende fühlen sich unsicher, weil sie keine klare Rückmeldung bekommen.

• Das Vertrauen schwindet, denn jeder spürt die unausgesprochene Spannung.

• Die Kultur verlernt Ehrlichkeit. Statt offener Worte gibt es Floskeln, Gerüchte und Misstrauen.

Am Ende steht die paradoxe Situation: Aus Angst vor Konflikten wird genau das erzeugt, was man eigentlich verhindern wollte – Eskalation.

3. Fehlende Entscheidungsstärke: Vertrauen in die eigene Führung

General George B. McClellan, Oberbefehlshaber der Unionsarmee im Amerikanischen Bürgerkrieg. McClellan war hochintelligent, ein brillanter Organisator – seine Männer verehrten ihn. Aber er konnte sich nicht entscheiden, wann er seine Truppen in die Schlacht führen sollte. Immer fand er Gründe, noch ein paar Tage zu warten: zu wenige Informationen, zu viel Risiko, zu wenig Nachschub. Während er zögerte, gewann sein Gegner Robert E. Lee Zeit, seine Armee neu zu formieren. Das Resultat: Chancen gingen verloren, der Krieg dauerte Jahre länger und kostete unzählige Menschenleben.

Das ist wie bei einem Segelschiff, das auf offener See im Sturm liegt. Der Kapitän hat den Kompass in der Hand, doch er starrt stundenlang auf die Wellen, unfähig, den Kurs zu setzen. Die Crew wartet, die Segel schlagen im Wind – und während der Kapitän grübelt, treibt das Schiff ab. Untätigkeit wird zur Entscheidung – und meist zur falschen.

Viele Führungskräfte verharren zu lange im Grübeln, weil sie Angst vor Fehlern haben. Entscheidungen nicht zu treffen, ist jedoch oft das größere Risiko. Die fehlende Selbstführung zeigt sich hier im mangelnden Vertrauen in die eigenen Werte und Maßstäbe.

Genau so lähmt Entscheidungsunfähigkeit eine ganze Organisation:

• Mitarbeiter verlieren Vertrauen, wenn sie spüren, dass ihre Führungskraft nicht handelt.

• Chancen verstreichen, weil der richtige Zeitpunkt versäumt wird.

• Die Stimmung kippt, denn Unsicherheit breitet sich schneller aus als jede Entscheidung.

• Andere übernehmen die Führung. Wenn der Kopf zögert, formieren sich Machtzentren an anderer Stelle – oft verdeckt, aber wirkungsvoll.

Stillstand ist niemals neutral. Er ist eine Entscheidung gegen das Vorankommen – und hinterlässt Spuren, die schwerer wiegen als jeder einzelne Fehler.

4. Geringe Team-Motivation: Der Spiegel der Führungskraft

Die Motivation im Team spiegelt immer den inneren Zustand der Führungskraft wider. Wenn die Energie fehlt, liegt das oft daran, dass die Führungskraft selbst ausgebrannt, orientierungslos oder unsicher ist. Führung beginnt immer mit dem eigenen inneren Zustand.

Ein eindrückliches Beispiel dafür liefert die Geschichte von Howard Schultz, dem ehemaligen CEO von Starbucks. Als Schultz nach einer schwierigen Phase zurück an die Spitze kam, war er zunächst voller Zweifel. Die Marke hatte an Glanz verloren, die Umsätze stagnierten, die Mitarbeiter spürten die Unsicherheit des Managements. Schultz selbst wirkte erschöpft, zögerlich, innerlich aufgerieben. Und genau das übertrug sich: Baristas in den Filialen machten Dienst nach Vorschrift, Store Manager beklagten mangelnden Zusammenhalt, die Innovationskraft war wie erloschen. Die Menschen nahmen unbewusst wahr, dass der Kapitän nicht mehr voller Energie steuerte – und sie selbst ließen die Segel sinken.

Das ist nicht nur eine Beobachtung aus der Praxis, sondern wird auch durch Forschung belegt:

• Gallup Engagement Index (2023): Nur 16 % der Beschäftigten in Deutschland fühlen sich hoch engagiert. Eines der Hauptmotive für mangelndes Engagement sind „schwache oder demotivierende Führungskräfte“. Führung wirkt also wie ein Verstärker – positiv wie negativ.

• Studie der Harvard Business School (Amabile & Kramer, 2011) zeigt: Der „innere Arbeitstag“ der Führungskraft – also ob sie mit Zuversicht, Klarheit und Energie in den Tag geht – hat einen messbaren Einfluss auf die Stimmung und Kreativität ihrer Mitarbeitenden. Bereits kleine Anzeichen von Unsicherheit oder Niedergeschlagenheit übertragen sich in wenigen Stunden auf das Team.

• Zahlen zur Stressweitergabe: Forschungen des Max-Planck-Instituts für Psychiatrie (2014) belegen, dass Stress „ansteckend“ ist. Wenn Mitarbeitende beobachten, dass ihre Führungskraft gestresst oder erschöpft wirkt, steigt ihr eigener Cortisolspiegel um durchschnittlich 26 %, selbst ohne direkten Konflikt.

• Produktivität und Motivation: Laut einer Meta-Analyse der University of Michigan (2017) ist die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeitende ihr volles Leistungspotenzial ausschöpfen, dreimal höher, wenn ihre Führungskraft selbst als motivierend, präsent und klar wahrgenommen wird. Umgekehrt sinkt die Teamleistung signifikant, wenn Führungskräfte als orientierungslos oder ausgebrannt gelten.

Die Folgen sind dramatisch:

• Steigende Fluktuation – Gallup schätzt, dass 70 % der Gründe für Kündigungen direkt mit der unmittelbaren Führungskraft zu tun haben.

• Leistungsabfall – Teams mit „emotional abwesenden“ Führungskräften erreichen im Schnitt 20–30 % schlechtere Ergebnisse.

• Kultur-Erosion – wenn die Führungskraft keine innere Energie mehr ausstrahlt, bildet sich im Team eine Kultur des reinen „Dienst nach Vorschrift“.

Mit anderen Worten: Der innere Zustand der Führungskraft ist kein privates Detail, sondern ein ökonomischer Faktor. Motivation ist nicht nur individuell, sondern systemisch – und sie beginnt immer oben.

5. Mangel an Balance zwischen Beruf und Privatleben: Das Fundament stabilisieren

Viele Führungskräfte bemerken erst viel zu spät, dass sie längst nicht mehr steuern – sondern gesteuert werden. Die Familie sitzt am Tisch, aber der Kopf hängt am Smartphone. Der Körper ist im Büro, aber die Seele irgendwo zwischen Terminen und To-do-Listen.

Arianna Huffington brauchte einen Zusammenbruch, um das zu erkennen. Andere brauchen eine Scheidung. Manche eine Diagnose. Immer aber ist der Preis hoch.

Und die Zahlen sprechen eine klare Sprache:

• Wer mehr als 55 Stunden pro Woche arbeitet, erhöht laut WHO das Risiko für Herzinfarkt und Schlaganfall um fast 35 %.

• Schlafmangel wirkt wie Alkohol: Schon bei weniger als 6 Stunden pro Nacht sinkt die Reaktionsfähigkeit so stark, als hätte man 0,8 Promille.

• Gallup zeigt: 70 % der Team-Motivation hängen direkt von der emotionalen Verfassung der Führungskraft ab. Wenn sie ausbrennt, brennt das Team mit.

Das ist kein individuelles Problem, sondern ein systemisches. Führung ohne Balance ist wie Autofahren mit leerem Tank: Das Auto rollt noch – aber nicht lange.

Und hier wird es brisant: Viele Führungskräfte halten sich für unersetzlich. Doch was ist wirklich gefährlicher – eine E-Mail, die zwei Stunden später beantwortet wird, oder ein Herz, das zwei Jahre früher aufhört zu schlagen?

Die Wahrheit ist unbequem:
Führung ohne Balance ist keine Stärke.
Es ist ein Countdown.

Die eine Ursache, für diese und andere Probleme von Führungskräften

Wenn du die fünf großen Herausforderungen betrachtest – Dauerstress, schwierige Gespräche, Entscheidungsblockaden, geringe Team-Motivation und fehlende Balance –, dann scheint jedes Problem auf den ersten Blick sehr unterschiedlich zu sein. Doch schaust du tiefer, zeigt sich: Sie alle entspringen derselben Wurzel.

Doch bevor ich dir diese Wurzel nenne, möchte ich, dass du dich selbst reflektierst:

• Wie oft fühlst du dich im Alltag eher getrieben als steuernd?

• Wann hast du das letzte Mal bewusst innegehalten, bevor du eine schwierige Entscheidung getroffen hast?

• Erlebst du deine Gespräche mit Mitarbeitenden als kraftvoll – oder eher als notwendige Pflicht?

• Wie sehr spüren deine Familie und Freunde, dass du wirklich präsent bist, wenn du bei ihnen bist?

• Und vielleicht die wichtigste Frage: Folgst du noch deiner eigenen inneren Klarheit – oder läufst du den Erwartungen anderer hinterher?

Wenn du an diesem Punkt ehrlich zu dir bist, dann spürst du vermutlich, dass die eigentliche Herausforderung nicht im Außen liegt. Nicht bei den Märkten. Nicht bei den Mitarbeitenden. Nicht bei den Umständen.

Die eigentliche Ursache – die Wurzel – liegt im Inneren.
Es ist fehlende Selbstführung.

Ohne Selbstführung steuert das Außen das Innen: Termine, Erwartungen, Konflikte, Zweifel. Mit Selbstführung dagegen entsteht Klarheit, innere Ruhe und die Fähigkeit, auch in stürmischen Zeiten Kurs zu halten.

Die gute Nachricht: Selbstführung ist keine angeborene Gabe, sondern eine Fähigkeit. Sie beginnt mit Achtsamkeit für dein eigenes Denken und Fühlen. Mit Klarheit über deine Werte und Ziele. Und mit dem Mut, dich selbst so ernst zu nehmen wie die Verantwortung für andere.

Studien zeigen: Führungskräfte, die bewusst in ihre Selbstführung investieren, berichten nicht nur von höherer Gelassenheit und Resilienz – ihre Teams sind nachweislich motivierter, kreativer und erfolgreicher.

Mit gezieltem Mentaltraining lässt sich diese Fähigkeit systematisch stärken: Stress abbauen, Konzentration schärfen, innere Stabilität entwickeln. Wer sich selbst führt, gewinnt automatisch an Strahlkraft – und wird zu einem Anker für andere.

Denn am Ende gilt:
👉 Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen.

Deine nächsten Schritte zur besseren Selbstführung

• Beginne mit täglicher Achtsamkeitspraxis, um deine innere Wahrnehmung zu schärfen.
• Setze dir klare Werte und Ziele als Orientierung für dein Leadership.
• Nutze Mentaltraining-Techniken, um deine Emotionen und Entscheidungen bewusst zu steuern.
• Schaffe regelmäßige Pausen und sorge für eine ausgewogene Work-Life-Balance.
• Reflektiere deine Führungshaltung regelmäßig und entwickle dich kontinuierlich weiter.
• Hole dir das vierteilige kostenlose Videocoaching: Erfolg als Führungskraft und lerne die Wissenschaft des Erfolgs für deine Selbstführung nutzen.

Wenn du diese Schritte konsequent umsetzt, wirst du nicht nur deine eigene Lebensqualität verbessern, sondern auch dein Team erfolgreicher führen. Denn echte Leadership beginnt immer bei dir selbst – mit deiner Selbstführung.

Du willst an deiner Selbstführung arbeiten?

Dann hol dir jetzt dieses vierteilige kostenlose Videocoaching PRO: Erfolg als Führungskraft.

Über 1 Stunde
hochwertige Inhalte
in HD+ aus dem Succelerate Studio!

Hervorragend